Robotok álltak munkába a legnagyobb magyar biztosítónál, 12-szer gyorsabbak az embernél

A legnagyobb hazai nem-élet biztosítónál, vagyis az Allianznál már a mindennapok része, hogy az alkalmazottak robotokkal dolgoznak együtt, akik pontosan ugyanazt csinálják, mint amit ők. Amit az ember 4 perc alatt végez el, azt a robot 20 másodperc alatt befejezi, és az alkalmazottak ezt ma már el is fogadják. Ugyanakkor a biztosító digitalizációs startégiája nem csak erről szól: az elektronikus termékcsaládok kialakítása, a kárrendezés és a kárbejelentés digitalizációja, a papírmentesítés, a kiberbiztonság megerősítése mind ide tartozik, ráadásul a világ egyre inkább elmozdul a belső hálózatok által uralt működésből a cloud alapú működés irányába - véli Végh István, az Allianz informatikáért felelős vezérigazgató-helyettese.

Hogy néz ki az Allianz digitalizációs stratégiája, melyek voltak az elmúlt időszak legfontosabb digitalizációs projektjei?

A digitalizációs stratégia egyik fő eleme a termék, ugyanis a biztosítók tradicionális, komplex megoldásait nagyon nehéz digitálisan kezelni. A mi esetünkben minden termékcsaládra vonatkozóan lehetőség van a klasszikus kommunikációs csatornákat előnyben részesítő termékverziók eladására, és emellett e-termékek is szerepelnek a repertoárunkban, amelyek kifejezetten a digitális értékesítést és kiszolgálást könnyítik meg. Ezek tipikusan egyszerűbb felépítésűek, kizárólag a digitális kommunikációt engedik szerződéses feltétel szintjén is az ügyfeleknek. A digitalizáció fontos alapfeltétele a technológiai háttér megléte: ebbe beletartoznak az értékesítési felületek, az ügyfélportál felületek és funkciók, a webservice-ek, a munkafolyamat-vezérlő rendszerek, de ide sorolhatjuk a dokumentumkiküldést és tárolást is. Mi jó pár évvel korábban teljes mértékben eltüntettük a papírt a belső folyamatainkból: vagy áttereltük a csatornákat a digitális irányba, ahol a kommunikáció már alapjaitól digitális; vagy pedig, ami mégis papír alapon érkezik hozzánk, azt teljes egészében digitalizálja egy partnerünk, majd így kerül a belső feldolgozási folyamatba. A stratégia fontos része, hogy a digitális kiszolgálás a GDPR-nak és az IT-biztonsági szabályoknak is megfeleljen, biztosítani kell az ügyféladatok védelmét, a dokumentumok integritásvédelmét, főleg ha arra gondolunk, hogy a világ egyre inkább elmozdul a belső hálózatok által uralt működésből a cloud alapú működés irányába.

Milyen technológiákat alkalmaznak a digitalizációban?

A kiszervezett tevékenység jelen pillanatban még a szkennelésen alapul, de a partner ezentúl már elsőszintű adatfeldolgozást is végez. A papírról kinyerhető adatokat rögzítik, és ha ezek értékelhető adatokat tartalmaznak, azokat a robotok nagyon szépen fel tudják dolgozni, nem kell hozzá manuális interakció.

Az elmúlt két évben mintegy félmillió anyagot kapott meg a nálunk dolgozó hat robotfej, melyek átlagosan 70 százalékos feldolgozási sikerarányt értek el.

A teljes tranzakciós volumenünk éves szinten megközelítőleg 1,5 millió, vagyis a robotokat még jobban is kihasználhatnánk. Ezért elkezdtünk egy nagyon mély analízist annak érdekében, hogy kiderítsük, miért áll meg ott, ahol elvileg még tudna működni. Nagyon érdekes felfedezéseket tettünk, mert volt, ahol a mi belső szabályrendszereink voltak olyan rosszul beállítva, hogy a robot nem tudta elvégezni a munkát. Egy ember nemes egyszerűséggel átlépte volna ezt a pontot, de egy kódolt robot erre nem képes. Voltak továbbá olyan pontok is, ahol a robot szabályai voltak helytelenül megfogalmazva. Ahogy az üzlet változik, a belső folyamatainkat és a saját működési szabályainkat is rendre felül kell vizsgálni. Ennek eredményeként azt várom, hogy egy éven belül megduplázzuk ezt a feldolgozási volument.

Néhány évvel ezelőtt a robottechnológia még olyan drága volt, hogy sok területen egyszerűen nem érte meg kiváltani vele az emberi munkaerőt. Most hol tartunk ebben?

A technológia valóban nem olcsó, de messze nem olyan drága, mint például a mesterséges intelligencia alkalmazása. Mi a robotot nem tiszta adatok feldolgozására akartuk használni. Amikor egy szabad szöveg alapján azt vártuk, hogy a robot találja meg, mit kellene megcsinálnia, a tapasztalatok alapján nem működött. Nálunk az ügyfélküldemények egy jelentős része nem sztenderd. Nagyon drága lett volna megtanítani a robotot arra, hogy ezeket képes legyen értelmezni, és nagyon drága lett volna ellenőrizni, hogy a feladatot, amit a maga tudása alapján feltételezett, valóban helyesen választotta-e ki. Ehelyett megmondjuk a robotnak, hogy mit csináljon meg.

Megkapja az adatokat, lépked a feldolgozó rendszerek képernyői között, végezze el a tranzakciót részben vagy egészében, ha levelet kell kiküldeni, indítsa el a folyamatot. Azt csinálja, mint amit az ember.

A mostani fázisban ezt fejlesztjük tovább az elmúlt közel másfél év tapasztalatai alapján.

Melyek a robotok legnagyobb előnyei?

Amíg egy embernek egy adott típusú változásjelentés feldolgozása példaként megközelítőleg 4 perces feladat, ez a robotnak nagyjából 20 másodpercet vesz igénybe. A másik előnye, hogy nem 8 órában dolgozik, hanem 0-24-ben. A robotjainkat a korábbi csúcsterhelésre optimalizálva vettük meg: a hat robotfej helyett a mostani optimalizáció mellett kettő is bőven elég lenne. A kompozit motorbiztosítóknál az éves csúcsidőszak az év utolsó negyedéve a mai napig. Abban az időszakban a feldolgozandó volumen nagyjából a háromszorosa a megszokottnak, mi a csúcsra lőttünk, ez volt a tanulópénz, most megpróbáljuk munkával ellátni a robotokat.

A csúcsidőszakokat hogyan kezelik a biztosítók, ilyenkor kiszervezik a munkát, felvesznek diákokat?

Ezeknek a feladatoknak egy része viszonylag könnyen megtanulható, de a tapasztalatok vegyesek. Ahhoz, hogy betanítsuk az új kollégákat a csúcsterheléses időszakra, fel kell venni őket szeptemberben, de a normál fluktuáció következtében egy részük hamar elhagyja a vállalatot, míg a diákok esetében pontosan erre az időszakra esik a vizsgaidőszak is, ami szintén korlátozza a rendelkezésre állást. Korábban irattárazásra, kampányhívások kezelésére és más nagyon egyszerű feladatokra vettük fel a diákokat, de ezek a feladatok jelentős része az iratkezelés kiszervezésével megszűnt, a tranzakció-feldolgozáshoz pedig mélyebb üzleti tudásra van szükség. Miután a kollégák jelentős része teljesítménybérben dolgozik, nem ütközött nagy ellenállásba, hogy túlórával oldjuk meg a feladatot: ebben az időszakban sokan simán keresnek meg a havi átlagot jelentősen meghaladó bért. Ezzel párhuzamosan jelentek meg nálunk a robotok, melyek ezeken a területeken szép eredményeket értek el. Ezzel a két hatással elég jól tudtuk kompenzálni a csúcsterhelést. Ettől függetlenül továbbra is alkalmazunk ideiglenes munkaerőt, és el kell mondjam, hogy nagyon ügyes és használható munkatársakra is sikerült szert tennünk ebből a körből.

Az alkalmazottak hogyan viszonyulnak a robotokhoz?

Az elején a robotok bevezetésének és optimalizációjának belső támogatottsága elég csekély volt, de mára elfogadták őket. Mi azt mondtuk, hogy innentől kezdve, ha a robot megcsinál egy feladatot, akkor is fizetünk az alkalmazottnak, például a feltöltési feladatokért is. Azok az esetek, amiket a robot valamiért visszadob, komplexebbek, ezért ezekre felemeltük a benchmark-értéket. Nyilván a robotok miatt voltak negatív létszámbeli hatások rövidtávon, ami fájdalmas, de ez a szervezetben hosszú távon nem okozott tartós hatást.

A digitalizáció mekkora költségcsökkentést jelent a cégnek, ezt hogyan lehet mérni?

2019-ben a digitalizált forgalom, beleértve az e-maileket, a portálforgalmat, az elektronikus küldeményeket, az sms kommunikációt, nagyjából a teljes forgalom 80 százalékát tette ki, papír alapon a maradék megközelítőleg 20 százalék zajlott. Az operációs költségek megoszlását tekintve viszont a működési költségeinknek már több mint a 40 százaléka kapcsolódik papírhoz. Sajnos a papíralapú működéshez kapcsolódó költségek folyamatos emelkedése a digitalizáció eredményének egy részét felemészti. Magyarországon sajnos az a tendencia, hogy a papíralapú kiszolgáláshoz kapcsolódó, részben monopol szolgáltatói kör üzleti volumene csökken, ezzel szemben folyamatosan emelkednek a költségek a bevételi célok teljesítése érdekében. Ezen kívül a digitalizációból fakadó költségmegtakarításból tudtuk fedezni a jelentős béremelkedést.

További ráfordítást indukál, hogy beruházás nélkül nincs digitalizáció. De úgy gondolom, ha valaki tudatosan halad előre, akkor nem lineárisan, hanem exponenciálisan tudja csökkenteni a költségeit.

Honnan jönnek az új ötletek, insurtech fejlesztések egy nagy hagyományos biztosítónál? Csoportszintről kapják a támogatást vagy inkább magyar cégekkel dolgoznak?

A régióban egy nagyon határozott egységesítési stratégiát követünk, elmozdultunk abba az irányba, hogy a csoport kész eszközöket ad a lokális vállalatoknak. Tapasztalataim alapján korábban megközelítőleg 80-20 százalékos arányban lehetett azt mondani, hogy lokális/csoportszintű fejlesztések zajlanak, ez az arány most megfordult. Az a megfigyelésem, hogy a biztosítók nagyon tradicionálisak és prudens működési modellt követnek, ha összehasonlítom a bankokkal, itt kevesebb az innováció. A biztosítás egy hosszú, tartós ügyfélkapcsolat. Nem az a jellemző, hogy az ügyféllel minden hónapban akár többször kapcsolatba kerülünk, hanem csak akkor, amikor megkötik a biztosítást, és amikor káruk van. Ebből a szempontból a biztosítói üzletmenet egy lassabb üzletmenet, a biztosítók innovációs affinitása is lassabb. Ez nemcsak Magyarországon van így, hanem az egész világon is igaz. Az Allianz sok szempontból piacvezető Magyarországon a digitalizációban, de ha összehasonlítom egy fintech vagy egy telekommunikációs céggel, ahhoz képest mi egy tartályhajó vagyunk. Ennek megfelelően ugyan magabiztosan megyünk előre, de az innovációs képességünk jóval lassabb. Ugyanakkor, ha van egy kialakult megoldás, ami jól használható, arra vevő a biztosítói kör. A jövőben ez mindenképpen változni fog véleményem szerint, ebben az iparágban is gyorsulást várok az innovatív megoldások keresése és bevezetése terén.

Mely területeken működik a távoli kárfelmérés szolgáltatás?

A folyamatot októberben élesítettük, nagyjából november eleje óta működik konszolidáltan. Ez egy teljesen új technológia, melyet az egész kárrendezési üzletmenetben, a szakértői munkában is be kellett vezetni. Három területen használjuk: a lakossági vagyon, illetve a lakossági gfb és casco biztosításoknál. Jelenleg az elvégzett szemlék kétharmada a lakossági vagyonbiztosítási károkhoz kapcsolódik. Ez nem okozott meglepetést, mert itt egyrészt kisebb kárösszegek jellemzők, nagy a tranzakciószám, és a motor-kárrendezés jelentős része javítói körhöz kapcsolódik. Ezekben az esetekben a javítók gyakran maguk végzik el a kárfelmérést. Az összes alkalmas kárnak jelen pillanatban megközelítőleg 10 százaléka zajlik távoli kárfelméréssel, ami kezdő aránynak nem rossz, de minimum az arány duplázását várom ebben az évben.

Hogyan zajlik a távoli kárfelmérés folyamata?

Az ügyfél a kárbejelentési folyamat során a rendszer által vezérlet feltételek alapján kiválasztja ezt az innovatív megoldást és a számára alkalmas időpontot a szemléhez. Ezt követően kiküldünk neki egy linket, ami temporálisan letölt egy kisebb alkalmazást. Amikor az előre egyeztetett időpontban elindul a szemle, onnantól kezdve a károsult mobil eszközén futó alkalmazás segítségével a szakértő élőben látja a helyszínt, és tud fix képeket rögzíteni, melyek a rendszerben tárolódnak. A munkatársunk a szemle alapján el tudja végezni az automata kalkulációt. Az alkalmazással sikeresen rendezett károk száma már ezer felett van. Mivel a kár bekövetkezése után nagyon gyorsan ott vagyunk az ügyfélnél, nem kell kimenni, akár másnap el lehet végezni a szemlét, ráadásul a hagyományos kárrendezéshez viszonyítva lényegesen magasabb az egyezségi arányunk is. Az első tapasztalatok nagyon jók, tanulunk belőlük, és a motor-üzletág esetében abban látjuk a további potenciált, ha a nem szerződött javítói oldal is bekapcsolódik ebbe a folyamatba.

A kék-sárga baleseti bejelentő lapnak is van már digitális verziója, mennyien használják ezt, és milyenek a visszajelzések ezzel kapcsolatban?

A letöltési arány nagyon jó, viszont a használati arány tekintetében még bőven van fejlődési lehetőség. Úgy gondolom, hogy ennek két oka van. Az egyik, hogy motor-kárrendezéshez kapcsolódik, és ott nagyon sok esetben a szervizek indítják a kárbejelentést. Benne van az is, hogy hiába tölti le 200 ezer ember, a baleseti kárgyakoriság relatív alacsony, így évek kellenek, amíg ez felfut.

Mindezekkel együtt az ügyféltapasztaltok kedvezőek, a MABISZ koordinációja mellett már ebben az évben további, a használatot jelentősen könnyítő fejlesztési javaslatok vannak napirenden.

forrás: portfolio.hu